VMI-Statements

 

 

 

VMI-Statement #20: Size Matters – Führung und Körpergrösse

 

Gerhard Schröder, Silvio Berlusconi und Nicolas Sarkozy bekleideten zeitweise Spitzenämter der europäischen Politik. In dieser Funktion erhoben sie Führungsansprüche, und sie waren sichtlich bemüht, diese auch immer wieder durchzusetzen (z. B. mit hohen Absätzen). Sie waren kleiner als der Durchschnitt ihrer männlichen Landsleute, kleiner als ihre unmittelbaren Amtsvorgänger und sie bedienten sich diverser Hilfsmittel, um grösser zu erscheinen. Ob sie glaubten, dass die Durchsetzungsfähigkeit als Führungskraft mit der Körpergrösse korreliert?

Erfolg in der Führung ist nach dem aktuellen Stand der Forschung das Ergebnis eines komplexen Zusammenspiels von Eigenschaften, Einstellungen und Fähigkeiten der Führungskraft, ihrem Verhalten gegenüber ihren Mitarbeitenden, deren Reifegrad, sowie dem Kontext der Führungsaufgabe. Das macht die Suche nach der idealen Führungskraft zu einer schwierigen Aufgabe.

In der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts wurde in mehreren Studien untersucht, ob es einen Zusammenhang zwischen Körpergrösse und Führungserfolg gibt; in der zweiten Hälfte waren solche Fragestellungen eher verpönt. In jüngster Zeit erleben evolutionsbiologische Ansätze aber eine neuerliche Belebung: Wie vor 5000 Jahren ist demnach unser Gehirn so programmiert, dass wir uns eher grossen und starken Menschen anschliessen als kleinen und schwächlichen – so gut letztere auch qualifiziert scheinen.

Mit aktuellen Repräsentativdaten aus Deutschland und der Schweiz lässt sich statistisch gesichert zeigen, dass angestellte Führungskräfte ihre Mitarbeitenden ohne Führungsposition im Durchschnitt um einige Zentimeter überragen. Das gilt vor allem für Männer und eingeschränkt auch für Frauen. Zudem zeigen sich die Unterschiede in Deutschland stärker als in der Schweiz, was interessante Fragen über den Umgang mit Führung in den beiden Ländern aufwirft.

Eine amerikanische Studie konnte ausserdem in einer Langzeitbetrachtung US-amerikanischer Präsidenten zeigen, dass diese in der Regel nicht nur grösser als der männliche Bevölkerungsschnitt waren, sondern auch, dass sie sich im Wahlkampf meist gegen ihre kleineren Mitbewerber durchsetzten. Schliesslich blieben grössere Präsidenten im Rückblick häufiger als besonders bedeutsam im Gedächtnis der amerikanischen Bevölkerung haften. Ob Donald Trump mit seinen 1,91 Metern diese Reihe bestätigen wird, stellt eine interessante Fragestellung dar.

(Mehr zu diesem Thema ist in der kommenden VM-Ausgabe 1/2017 zu erfahren, die Ende März erscheinen wird.)

Prof. Dr. Markus Gmür & Remo Aeschbacher

 

VMI-Statement #19: Begrenzt rationale Spender

 

Zu den vorweihnachtlichen Routinen gehört, dass es unzählige Weihnachtsmärkte, aber keinen Schnee gibt, dass Hilfswerke mit Wurfsendungen auf ihre Anliegen aufmerksam machen, damit die Aufmerksamkeit der Medien auf sich lenken und diese nach Untiefen im Spendenmarkt forschen. Bisher überwog dabei der kritische Blick auf die Sammelpraxis oder eine unzureichende Transparenz über die Verwendung der Spendengelder (vgl. dazu auch Statement 11 aus dem Vorjahr). Nun berichtet die verhaltensökonomische Forschung aber über ganz unerwartete Erkenntnisse zum Spenderverhalten: Experimente zeigen, dass Schweizer Spenderinnen und Spender ihre Entscheidungen für ein bestimmtes Hilfswerk nicht so rational treffen, wie das die Ökonomie erwarten würde. Sie interessieren sich überraschend wenig dafür, wie viel Geld ein Hilfswerk für Administration und Fundraising abzweigt, und in welchem Umfang die Projektziele auch erreicht werden. Die Diagnose der Ökonomie lautet "warm glow": Man spendet, um ein gutes Gefühl zu verspüren, denn rational kann ein solches Entscheidungsverhalten ja nicht sein. Ein solcher Befund ist offensichtlich medial interessant, bei näherer Betrachtung aber irreführend bis falsch.

Herbert A. Simon hat im Jahr 1978 den Wirtschaftsnobelpreis für den Nachweis erhalten, dass rationales Streben in der Regel nicht auf maximalen, sondern nur auf befriedigenden Nutzen gerichtet und damit beschränkt ist. Er konnte die wirtschaftswissenschaftliche Zunft davon überzeugen, dass die maximale Rationalitätsannahme nicht daran scheitert, dass man den alltagsgefährdeten homo oeconomicus auf dem Ablagestapel der Ideengeschichte entsorgt. Der homo oeconomicus widmete bekanntlich seine gesamte Aufmerksamkeit den Kosten- und Nutzenerwägungen, die das Leben ihm anbot. Eine solche Grundeinstellung ist bei Menschen zwar nicht ausgeschlossen, aber sie ist für die persönliche Lebensführung eher hinderlich.

Ein grosser deutscher Elektronikhändler bezeichnet in seinem Werbeslogan treffend, wie hoch die Messlatte für beschränkte Rationalität zu legen ist: „Media Markt – ich bin doch nicht blöd!“ Begrenzt rationale Spender sammeln nicht jede Information, die Ihnen zur Verfügung gestellt wird (wie im Experiment geschehen), sondern sie suchen Informationen, wenn sie das Gefühl haben, keine vernünftige Entscheidung fällen zu können. Der Ausgangspunkt ist dabei nicht blanke Unwissenheit, sondern vielmehr vorhandenes Wissen, bisherige Erfahrungen und nicht zuletzt ein Grundvertrauen in die Welt, die einen umgibt. Solange Spender Hilfswerken ein ausgeprägtes Vertrauen entgegenbringen und nicht die Erfahrung machen, in ihrem Vertrauen blöd dazustehen, werden sie sich auch nicht besonders für Wirkungsnachweise oder Effizienzkennzahlen interessieren und die verhaltensökonomische Forschung enttäuschen. Vertrauen ist da eben momentan noch kein Modellbestandteil. Glücklicherweise findet man es aber, wenn man sich im Alltag etwas umschaut.

Prof. Dr. Markus Gmür, Direktor Forschung

 

VMI-Statement #18: Die UNESCO und die deutsche Genossenschaftsidee – eine ironische Anmerkung

 

Am 30. November 2016 hat die UNESCO verkündet, dass die „deutsche Genossenschaft“ für das Inventar des Immateriellen Weltkulturerbes nominiert wurde. Das ist aus mehreren Gründen eine bemerkenswerte Entscheidung:

  • Historisch betrachtet gibt es berechtigte Gründe, warum gerade das deutsche Genossenschaftsmodell zum Weltkulturerbe erklärt wurde. Seine Ausgestaltung im Sinne von Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818-88), Hermann Schulze-Delitzsch (1808-83) und anderen ist gewissermassen zum „Goldstandard“ in der Ausbreitung dieser Rechtsform an der Schnittstelle zwischen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungszielen geworden.
  • Historisch betrachtet ist es aus Schweizer Sicht aber auch enttäuschend, dass die UNESCO nicht den ideellen Beitrag der im Mittelalter entstandenen Schweizer Eidgenossenschaft und ihrer vielfältigen Unterorganisationen (lokale und regionale Kooperationen, die bis heute existieren) mitberücksichtigt. Zumal diese seit jeher ebenso geschickt politische und wirtschaftliche Optimierungsziele (z.B. die Koordination des Söldnerwesens bis in die Neuzeit) verbindet. Möglicherweise rächt sich hier die zögerliche Öffnung der Schweiz gegenüber allen supranationalen Verbünden.
  • Auf der anderen Seite darf man gespannt abwarten, ob es der deutschen Genossenschaftslandschaft gelingen wird, diese Auszeichnung auch zu ihrem Vorteil umzumünzen. Mit der Aufnahme in das Inventar ist nämlich eine Schutz- und Pflegeverpflichtung verbunden, und das Genossenschaftsrecht ist nicht der einzige gesellschaftsrechtliche Bereich, an den immer wieder einmal Reformbegehren herangetragen werden (in Deutschland wie auch in der Schweiz). Wird dieser nicht Rechnung getragen, könnte es der deutschen Genossenschaft wie dem Dresdner Elbtal ergehen, das seinen Kulturgüterstatus mit einem gewagten Brückenbau 2009 wieder verlor.

Bemerkenswert ist schliesslich auch, dass die deutsche Genossenschaftsidee ausgezeichnet wird, obwohl die Genossenschaftsrealität in mehreren anderen europäischen Ländern rein zahlenmässig eine zumindest quantitativ weit grössere Ausbreitung erfahren hat. Während Deutschland noch rund 7‘500 Genossenschaften zählt, sind es in der Schweiz, über 10‘000, in Frankreich über 20‘000 und in Italien sogar über 70‘000.

Aber wie schrieb schon Heinrich Heine im satirischen Versepos über sein Heimatland „Deutschland – ein Wintermärchen“ (1844, Caput VII):

"Franzosen und Russen gehört das Land,
Das Meer gehört den Briten,
Wir aber besitzen im Luftraum des Traums
Die Herrschaft unbestritten.

Hier üben wir die Hegemonie,
Hier sind wir unzerstückelt;
Die anderen Völker haben sich
Auf platter Erde entwickelt."

In diesem Sinne sei der deutschen Genossenschaftsidee zu ihrem heutigen Erfolg gratuliert!

Prof. Dr. Markus Gmür, Direktor Forschung

 

VMI-Statement #17: Die Herausforderung Migration für NPO

 

Aktuell wird im NPO-Sektor viel über Migration diskutiert. Man spricht dabei primär über Flüchtlingsströme und Integrationsprojekte. Dies ist aufgrund der geopolitischen Lage wie auch aus humanitärer Sicht sicherlich legitim. Was dabei aber zu oft vergessen wird ist, dass bereits heute jede vierte in der Schweiz lebende Person einen Migrationshintergrund aufweist. Diese Menschen sind fester und wichtiger Bestandteil unserer Gesellschaft.

Wenn man den NPO-Sektor analysiert, fällt auf, dass diese Personen sowohl bei den Mitgliedern wie insbesondere auch in den Leitungsgremien von NPO klar untervertreten sind. Dies belegt unter anderem eine Studie, die wir unlängst bei Zürcher Sportorganisationen durchgeführt haben.

Für eine überwiegende Zahl an NPO besteht folglich die grosse Herausforderung der Migration primär aus der Frage, wie Menschen mit Migrationshintergrund, die bereits hier in unserer unmittelbaren Umgebung leben, besser in unsere Institutionen integriert werden können. Mit ihrem hohen Bevölkerungsanteil stellen sie nicht nur ein grosses Reservoir an potentiellen Mitgliedern und Ehrenamtlichen dar, sondern sie können unsere Institutionen auch mit ihren Ideen und Perspektiven bereichern – dies im Sinne der viel propagierten und geforderten „Diversity“. Von sich aus auf uns zukommen werden die wenigsten von ihnen; wir als NPO müssen sie abholen. Dies gilt übrigens auch für Schweizer/-innen, die neu in eine Region zuziehen, wie unsere Untersuchung zeigt. Damit wird Migration nicht nur eine Herausforderung, sondern gleichzeitig auch eine Chance für jede NPO.

 

VMI-Statement #16: Sind Doping-Kontrolleure bessere Menschen als Schiedsrichter?

 

Am 10. Juli spielten Frankreich und Portugal um den Titel des Europameisters. Stellen sie sich einmal vor, ein Franzose hätte als Schiedsrichter dieses Endspiel geleitet. Unvorstellbar! Trotz dem hohen Ethos und der Unparteilichkeit, die man Schiedsrichtern sicherlich attestiert, einer solchen Situation würde man keinen eigenen Ländervertreter aussetzen: Pfeift er für sein Nationalteam, gilt er als befangen, entscheidet er gegen dieses, gilt er als Verräter, auch wenn er sich noch so exakt ans Regelwerk hält. Und verliert sein Nationalteam am Schluss, gilt er letztlich als mitschuldig an der Niederlage. Entsprechend achten die Fussballverbände  tunlichst darauf bei jedem Spiel nur Schiedsrichter einzusetzen, die als möglichst neutral und unbefangen gelten.

Die Welt Dopingagentur WADA hat international ein System etabliert, bei dem nationale, unabhängige Doping-Agenturen die Sportler des eigenen Landes kontrollieren. In der Schweiz ist dies die Stiftung Antidoping Schweiz. Damit setzt die WADA jeden Doping-Kontrolleur einem zum Schiedsrichter sehr vergleichbaren Dilemma aus. Ist der Kontrolleur beim Aufspüren von Dopingsündern sehr erfolgreich und meldet jedes Vergehens eines Sportlers aus seinem Land, mindert er damit die Siegeschancen seiner eigenen Nation. Selbstverständlich wird auch er nach bestem Wissen und Gewissen seinen Job machen. Das Dilemma analog zum Fall des Schiedsrichters bleibt aber auch für ihn bestehen. Folglich stellt sich die Frage, warum kann man einem Doping-Kontrolleur dieses Dilemma zumuten, während man einen Schiedsrichter nie einem solchen Interessenskonflikt aussetzen würde.

Es wäre ein leichtes, analog zu den Schiedsrichtern auch bei der Dopingbekämpfung mit internationalen, länderübergreifend zusammengesetzten Teams zu arbeiten. Good Governance heisst hier das Zauberwort. Damit wären Betrugsfälle, wie wir sie aktuell in Russland erleben, viel weniger wahrscheinlich. Warum man diese einfache organisatorische Massnahme nicht ergreift, mutet eigenartig an. Allenfalls gibt es ja noch weitere Nationen, die gegen aussen lieber nicht transparent machen möchten, wie man in ihrem Land mit dem Thema der Dopingbekämpfung umgeht. 

Prof. Dr. Hans Lichtsteiner, Direktor Weiterbildung

 

VMI-Statement #15: NPO in der Nachhaltigkeitsdebatte

 

Die aktuelle Diskussion um wirtschaftliche, soziale und ökologische Nachhaltigkeit stellt für Nonprofit-Organisationen eine vielfältige Herausforderung dar. Sie ist nicht nur eine Gelegen-heit, um Aufmerksamkeit zu erzielen, sondern bietet ebenso Anlass für einen selbstkritischen Blick. Das zeigte sich nicht zuletzt am 13. Internationalen NPO-Colloquium, das im April 2016 an der Universität Göttingen durchgeführt wurde. Dort zeigte sich, dass NPO in der Nachhaltigkeitsdebatte eine ambivalente Rolle spielen:

  • NPO spielen einerseits eine treibende Rolle in der gesellschaftlichen Debatte. Sie entwickeln Definitionen der Nachhaltigkeit, versuchen sie im politischen Meinungsbildungsprozess durchzusetzen und über die Medien zu verbreiten. Sie sind oft auch bestrebt, sie direkt staatlichen Stellen, Wirtschaftsunternehmen oder anderen NPO aufzuerlegen. Die Debatte ist für Organisationen des Dritten Sektors eine Chance, Aufmerksamkeit zu erzielen, finanzielle Mittel zu generieren oder freiwilliges Engagement zu mobilisieren.
  • Andererseits genügen NPO nicht immer den Ansprüchen, die sie an staatliche Stellen oder andere private Organisationen stellen. Dies lässt sich an zwei Beispielen zeigen. Es gibt NPO, die Standards für Good Governance entwickelt haben, die sie auf sich selbst nur eingeschränkt anwenden – mit dem Argument, die Zielerreichung der eigenen Organisation nicht zu gefährden. Es gibt auch NPO, die sich für eine Verbesserung von Arbeitsbedingungen im Wirtschaftssektor engagieren und in der eigenen Organisation prekäre Arbeitsbedingungen aufweisen – mit dem Argument, die finanziellen Ressourcen sparsam einsetzen zu müssen.

Darüber hinaus ist auch ein Nebeneinander optimistischer und pessimistischer Positionen gegenüber der Nachhaltigkeitsdebatte festzustellen. Ein gewisser Pessimismus resultiert aus dem Eindruck, dass unter einem Modebegriff Ziele propagiert werden, die bereits schon einmal unter anderen Flaggen gescheitert sind. Der Optimismus nährt sich daraus, dass die neue Begrifflichkeit gerade die Chance eröffnet, einen neuen Anlauf zu nehmen, um ökologische oder soziale Fragen, die die Menschheit von Anbeginn und immer wieder in neuen Aspekten begleiten, endlich „nachhaltig“ zu beantworten.

 

Prof. Dr. Markus Gmür, Direktor Forschung

 

VMI-Statement #14: Good Governance für die FIFA (Video-Statement)

 

Prof. Dr. Hans Lichtsteiner, Direktor Weiterbildung

 

VMI-Statement #13: Tag der Wahrheit für die FIFA

 

Aktuell wird viel über die Wahl des neuen FIFA-Präsidenten von Ende Woche geschrieben und diskutiert. Viel entscheidender als wer nun neuer Präsident der FIFA wird, ob Gianni Infantino oder Scheich Salman bin Ibrahim Al Chalifa, wird es für die Zukunft der FIFA sein, ob es anlässlich des Kongresses vom 26. Februar der FIFA gelingt, die aktualisierte Version der Statuten zu ratifizieren. Das unter François Carrard erarbeitete Reformpaket enthält grundlegende Vorschläge, wie die Governance innerhalb der FIFA verbessert werden kann.

Wichtigste und zentrale Massnahme der Reformen ist eine klarere Trennung zwischen strategischer und operativer Leitung der FIFA. Der FIFA-Rat, der das Exekutivkomitee ablösen soll, wird sich unter der Leitung des Präsidenten verstärkt der strategisch-politischen Ausrichtung des Verbandes widmen. Die operative Umsetzung der Entscheide des FIFA-Rates wird neu Aufgabe des CEO sein. Die Stelle des bisherigen Generalsekretärs wird aufgewertet, während die Funktion des bis anhin geschäftsführenden Präsidenten auf die Leitung des FIFA-Rates beschränkt wird. Damit entsteht eine klarere Trennung zwischen Lenkungs- und Realisationsebene. Der FIFA-Rat definiert die Ziele der FIFA und überwacht deren Einhaltung, die Geschäftsstelle ist verantwortlich, mit den geeigneten Massnahmen diese Ziele zu erreichen. Da die Anstellung und Entlohnung des CEO künftig nicht mehr durch den Präidenten vorgeschlagen respektive bestimmt wird, reduziert sich seine Abhängigkeit vom Präsidenten stark, er wird unabhängiger und selbständiger agieren können.

Eine zweite, wichtige Massnahme betrifft die Amtszeitbeschränkung, die neu für den Präsidenten, den FIFA-Rat sowie die Mitglieder der Audit- und Compliance-Kommission eingeführt werden soll. Eine solche Beschränkung garantiert, dass die Gremien regelmässig mit frischen Personen nachbesetzt werden müssen. Diese neuen Kräfte haben den positiven Effekt, dass sie in Folge fehlender Erfahrung legitimiert sind, eingespielte Abläufe und Prozesse in der Gremienarbeit zu hinterfragen. Weiter besitzen sie auch noch keine klar zugeteilte Rolle im Gremium. Sie müssen sich ihre Netzwerke und Beziehungen neu aufbauen, was die Machtverteilung im Gremium automatisch verändert.

Drittes wichtiges Element der Reformen wird die Verpflichtung der Konföderationen und Mitgliedverbände sein, ihre eigenen Strukturen hinsichtlich der Einhaltung einer Good Governance zu überprüfen. Denn es darf davon ausgegangen werden, dass sich die Probleme einer unzureichenden Gewaltentrennung und damit einer unausgewogenen Machtverteilung bis anhin nicht nur auf die FIFA als Dachverband konzentriert hat. Hier Reformen um- und durchzusetzen wird für die FIFA die grösste Herausforderung sein, hat sie doch keine direkte Weisungsbefugnis gegenüber den Mitgliedsverbänden, sondern kann nur indirekt über Reglemente und Entzug von Beiträgen Druck auf diese ausüben.

Letztlich wird die Zukunft der FIFA und damit des Images des Fussballs massgeblich davon geprägt sein, inwieweit es der FIFA gelingt, am Kongress vom 26. Februar ein klares Zeichen zu setzen und zu zeigen, dass die Reformen nicht eine von aussen aufgezwungene Notwendigkeit sind, sondern einem eigenen Anliegen entsprechen, das durch die Mitglieder gewünscht und mitgetragen wird. Die Diskussionen und Beschlussfassung am Kongress werden einen wichtigen Hinweis dazu liefern, inwieweit diese Einsicht bei den Mitgliedern bereits gediehen ist.

Prof. Dr. Hans Lichtsteiner, Direktor Weiterbildung

 

VMI-Statement #12: Noch eine Ökonomie des Spendens

 

Spenden in der Weihnachtszeit sind trotz ihres scheinbar selbstlosen Anscheins keine besondere Herausforderung für einen Ökonomen, der vom steten Eigennutz ausgeht. Die grösste zivilisatorische Errungenschaft seiner Zunft ist die Erfassung und Entzauberung des menschlichen Zusammenlebens als ein bestenfalls lückenloses Geflecht von Tauschakten, die der Logik der Nutzenabwägung folgen: Ich nehme mir etwas und gebe etwas dafür, das mindestens gleichwertig ist; ich gebe etwas und bekomme etwas anderes dafür, das mindestens gleichwertig ist. Damit lassen sich nicht nur Handel und Konsum, sondern auch die persönliche Lebensführung, Eheschliessung und Familienplanung, das Streben nach Bildung oder der berufliche Karriereweg erklären. Gary Becker (1930 – 2014) hat das in seinen Büchern (z. B.: „Der ökonomische Ansatz zur Erklärung menschlichen Verhaltens“ von 1976) in aller Breite ausgeführt und dafür 1993 den wichtigsten Zunftorden, den Wirtschafts-nobelpreis, erhalten.

Zunftvertreter erklären gern, dass auch Spendengaben nichts anderes als eigennutz-getriebene Akte seien, und werden dafür kurz vor Weihnachten als Spendenexperten in der Sonntagszeitung (www.sonntagszeitung.ch/read/sz_20_12_2015/gesellschaft/Fuer-ein-wohliges-Gefuehl-51781) zitiert, es gebe keinen Altruismus ohne Egoismus: „Ich gebe, weil ich hoffe, später etwas zurückzuerhalten.“

Eine solche Aussage kann auf drei verschiedene Weisen aufgefasst werden:

1) Man kann daran glauben, dass sie wahr ist, so wie man auch daran glauben kann, dass an Weihnachten das Christkind kommt oder sowieso wieder kein Schnee fällt. Theoretische Annahmen über Egoismus oder Altruismus als Treiber individuellen Verhaltens sind schwer belegbar – zumindest solange man Menschen nicht einfach mit genetisch und situativ determinierten Organismen niedriger Entwicklungsstufe gleichsetzt. Tut man das nicht, so geht man davon aus, dass hinter menschlichem Handeln ein subjektiver Sinn steht: Menschen machen sich über das, was sie tun, meistens irgendwelche Gedanken. Den subjektiven Sinn hinter dem Handeln wissenschaftlich zu erfassen, ist stark von der Übungsanlage und Fragebögen abhängig. Die Erkenntnisse sind dann kaum mehr als methodische Artefakte. Deshalb bieten Verhaltensexperimente, wie sie die Ökonomen (überwiegend mit ihren eigenen Studierenden) durchführen, kaum zuverlässige Beweise für egoistische oder altruistische Antreiber.

2) Man kann eine solche Aussage auch so auffassen, dass ihre Urheber damit bekennen, dass sie in ökonomischen Kategorien denken oder wissen, wie Ökonomen landläufig argumentieren. Der Siegeszug des (mikro-)ökonomischen Blicks auf die Welt zeigt sich nicht zuletzt darin, wie oft inzwischen in den Medien oder der Politik Bezug darauf genommen wird, und auch Forscher, die selbst keine verhaltensökonomischen Experimente durchführen, nutzen ihre Befunde für griffige Statements.

3) Schliesslich kann man eine solche Aussage auch als leicht bedecktes Selbstbekenntnis ihrer Urheber verstehen. Sie schliessen von ihrer eigenen Einstellung auf eine Gesetzmässigkeit, die im betreffenden Dialog sozial erwünscht, weil medial veröffentlichungsfähig ist. Es mag jeder Leser für sich entscheiden, wie er eine Expertenäusserung verstehen will. Nützlich ist sich klar zu machen, dass es mehrere Alternativen gibt. Ungeachtet dessen, welcher Auffassung man nachhängen mag, ist der Erkenntnisgewinn im vorliegenden Fall marginal: Ökonomen bleibt ja nichts anderes übrig, als Eigennutz zu unterstellen, denn das ist der Zement der (mikro-)ökonomischen Fundierung. Auf diese Fundierung zu verweisen ist seit dem ausgehenden 20. Jahrhundert Mode und muss als Selbstauskunft im gegebenen Rahmen auch niemandem peinlich sein.

Prof. Dr. Markus Gmür, Direktor Forschung

 

VMI-Statement #11: Weihnachtsstimmung bei der WELTWOCHE

 

„Die Zeit vor Weihnachten bringt Milde, Lockerheit und Freigebigkeit […] auf breiter Front ist nun Zuwendung und Nächstenliebe geboten.“ Und Beat Gygi erklärt den Lesern der Weltwoche vom 17.12.2015 die Ökonomie des Spendens. Das tut er pointiert, hat aber in Teilen die Methodik hinter den zitierten Statistiken und ihre Aussagekraft offensichtlich nicht richtig verstanden.

Insbesondere zwei Zitate im Beitrag erfordern eine Präzisierung:

„Der Spendenmarkt Schweiz erbrachte im Jahr 2014 laut Schätzungen der Stiftung Zewo rund 1,7 Milliarden Franken Spenden. Die Grafik 1 zeigt, dass er seit langem nur schwach am Wachsen ist.“

Dass der Spendenmarkt Schweiz „seit langem nur schwach am Wachsen ist“, würde einen Ökonomen nicht besonders verwundern, denn die gesamtwirtschaftliche Leistung der Schweiz hat nichts anderes getan. Die Spendenbereitschaft ist gesamtwirtschaftlich mit der Einkommenslage verknüpft. Warum sollte plötzlich ein Spendenfieber ausgebrochen sein? Eine genauere Betrachtung offenbart dennoch ein überdurchschnittliches Wachstum: Zwischen 2004 und 2014 ist das hochgerechnete Spendenvolumen von 1‘073 auf 1‘723 Mio. Franken gestiegen, was einem Wachstum von 60% entspricht. Im selben Zeitraum wuchs das Bruttoinlandsprodukt der Schweiz nur um 31% von 489 auf 642 Mrd. Franken. Es ist also schwer nachvollziehbar, wie der Autor zur Bewertung „schwach“ gekommen ist.

„Dabei ist freilich im Auge zu behalten, dass die Schätzer als Branchenangehörige ein Interesse daran haben, auf ein möglichst hohes Volumen zu kommen, und beim Durchführen der Umfrage wohl tolerant waren gegenüber sozial erwünschten Antworten.“

In dem Beitrag wird suggeriert, die Spendenstatistik der Stiftung Zewo beruhe auf sozial erwünschten Auskünften der Spendensammler beruhe. Die veröffentlichte Spendenstatistik enthält Angaben zur Methodik der Analyse, mit der sie auf ein geschätztes Volumen von 1,7 Mrd. Franken kommt: „Die vorliegende Statistik der Zewo beruht auf den direkt bei den Organisationen erhobenen Daten zur Einnahmenstruktur. Für die Datenerhebung wurden alle Organisationen mit Zewo-Gütesiegel befragt. Von 446 Organisationen konnten Daten erhoben werden. Wo nötig, wurden die revidierten Jahresrechnungen konsultiert.“ Das Volumen der Spenden für Organisationen ohne Zewo-Gütesiegel wird über die veröffentlichten Einnahmestatistiken der 50 grössten spendensammelnden Organisationen in der Schweiz extrapoliert. Die statistische Analyse erfolgt durch das Verbandsmanagement Institut (VMI).

Spendenmarktschätzungen können (1) auf Hochrechnungen von Steuererklärungen, (2) auf Repräsentativbefragungen potenzieller Spender oder (3) auf Rechnungslegungsdaten der spendensammelnden Organisationen aufbauen. In Fall (1) besteht die Gefahr, das Spendenaufkommen zu unterschätzen, weil nicht alle Zuwendungen bei der Einkommenssteuererklärung angegeben werden; in Fall (2) besteht andererseits das Risiko der Überschätzung, weil einige Befragte, wie Herr Gygi zutreffend vermutet, dazu neigen höhere Spendenbeträge als die tatsächlich geleisteten anzugeben. Die Zewo-Statistik, mit der das VMI arbeitet, beruht aber auf (3) Rechnungslegungsdaten zertifizierter und nicht-zertifizierter Organisationen. Diese müssten schon ihre interne oder externe finanzielle Finanzberichterstattung manipulieren, um der vermuteten sozialen Erwünschtheit nachzugeben. Anhaltspunkte für derartige Manipulationsvorwürfe findet man im Beitrag allerdings nicht.

Man kann geteilter Ansicht sein über den Spendenmarkt als Ganzes, über die individuellen Strategien der spendensammelnden Organisationen oder die Aktivitäten von Spendensammlern über briefliche, elektronische oder persönliche Ansprache. Man sollte aber auch genau hinschauen, welche Zahlen belastbar sind und welche allenfalls den Rang anekdotischer Evidenz verdienen.

Prof. Dr. Markus Gmür, Direktor Forschung

 

VMI-Statement #10: Moderne Mitarbeiterführung in zwei Varianten

 

Kürzlich wurde ich dazu eingeladen, einen Vortrag über „moderne Mitarbeiterführung“ zu halten. Im alltagssprachlichen Gebrauch ist modern gemeinhin das, was sich vom Gestrigen unterscheidet: in der Mode, in der Kunst, aber auch in der Managementpraxis. Aus sozialwissenschaftlicher Perspektive steht das Wort hingegen für eine Phase der gesellschaftlichen Entwicklung als Ergebnis von Renaissance und Aufklärung sowie der politischen, technischen und industriellen Revolutionen seit dem frühen 19. Jahrhundert. Diese Entwicklung prägt unsere heutige Gesellschaft, und sie hat bei den meisten Menschen Spuren hinterlassen, die bis in die Führungsbeziehungen hineinwirken:

Menschen wollen ernst genommen werden, sich mit vernünftigen Argumenten überzeugen lassen, selber wählen und mitentscheiden dürfen, autonom bleiben und immer das Gefühl haben, sich weiterentwickeln zu können. Von ihren Vorgesetzten erwarten sie einen Umgang mit Vernunft und Respekt. Sie erwarten, modern geführt zu werden.

Nun hat aber schon der Sozialwissenschaftler Max Weber vor rund 100 Jahren festgestellt, dass die Moderne auch noch ganz andere Erwartungen erzeugt. Biologisch sind wir nämlich nicht ganz so modern ausgelegt, wie es die kulturelle Moderne erforderte. In uns schlummern nämlich vormoderne Bedürfnisse, die umso deutlicher spürbar werden, wie sie auf moderne Umstände – und damit auf moderne Führung treffen:

Menschen träumen davon, etwas Faszinierendes zu erleben, komplexe Zusammenhänge zu verstehen, geschützt und angeleitet zu werden, ein wichtiger Teil einer angesehenen Gemeinschaft zu sein. Sie hören gern gute Geschichten, die ihrer Arbeit und ihrem Engagement in der Organisation einen Sinn verleihen.

Das sind vormoderne Erwartungen, aber ihre Bedeutung ist unvermindert gross, vielleicht nimmt sie sogar weiter zu.

Führungskräfte sind gefordert, beiden Erwartungen gerecht zu werden und ihre Mitarbeitenden, seien sie angestellt oder ehrenamtlich engagiert, dementsprechend zu führen. Die Forschung spricht hier von der Synthese aus (moderner) transaktionaler Führung und (vor- oder anti-modernder) transformationaler Führung. Erstere beruht auf einer vernünftigen und beiderseitig nützlichen Vereinbarung zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitenden. Letztere beruht auf der einseitigen Überzeugungs- und Identifizierungskraft der Führungspersönlichkeit. Es gibt Spielraum dafür, dass eine durch das andere zu substituieren, aber dieser Spielraum ist wohl begrenzt und sollte nicht überreizt werden. Genau das macht Führen zweifellos zu einer spannenden Aufgabe!

Prof. Dr. Markus Gmür, Direktor Forschung

 

VMI-Statement #9: Wir schaffen das!

 

Seit Wochen suchen tausende von Flüchtlingen über die Balkanroute den Weg Richtung Deutschland. Viele freiwillige Helfer unter der Leitung und Koordination grosser Hilfsorganisationen wie dem Roten Kreuz und dem Malteser Orden nehmen sich an Bahnhöfen diesen Flüchtlingen an, versorgen sie mit Kleidung und Essen. Sie unterstützten damit die Politik bei der Bewältigung einer Herausforderung, welche diese kaum selber lösen könnte. Dass Freiwillige dabei ihre Freizeit investieren, um den Flüchtlingen zu helfen, ist grossartig. Dass aber auch die Mitarbeitenden der Hilfswerke neben ihren täglichen Aufgaben wie der Sicherstellung des Rettungswesens oder der Sozialbetreuung noch zusätzlich die Koordination dieser Hilfsaktionen übernehmen, geht oftmals unter. Dabei leisten sie in dieser ausserordentlichen Situation bereits seit Wochen Sonderdienste, bis zu den Grenzen ihrer physischen Möglichkeiten. In einem solchen Moment nun attackiert eine mit öffentlichen Geldern finanzierter Sendung des ZDF das Rote Kreuz und wirft der Organisation vor, zu geringe Löhne zu bezahlen, zu wenig zentralistisch geführt und kontrolliert zu sein, aber auch durch den Einsatz Freiwilliger sowie Querfinanzierungen aus anderen Leistungsbereichen ganz generell den Wettbewerb zu verzerren. Für mich stellt sich hier die Frage, ob journalistisch dabei die richtigen Akzente gesetzt werden. Während das Rote Kreuz dank seinen Fähigkeiten zu mobilisieren und zu koordinieren innert Tagen Leistungen für uns als Gesellschaft erbringt, die weder der Staat noch Private in dieser kurzen Zeit bereitstellen könnten, wird es bezüglich der Erfüllung seines Grundauftrags kritisiert. Nur dank den Kompetenzen eines Roten Kreuzes war Deutschland überhaupt in der Lage, in nützlicher Frist eine einigermassen funktionierende Versorgung und Betreuung der Flüchtlinge sicherzustellen. Freiwilligenarbeit und Spenden als Ressourcen sowie flexible, dezentrale und auf hoher Eigenverantwortung basierende Strukturen waren dabei Grundvoraussetzungen, dass eine solche Leistung überhaupt möglich wurde. Es wäre angebracht, statt unreflektiert zu kritisieren, die Arbeit der Hilfsorganisationen und ihrer Mitarbeitenden zu würdigen. Auf die Politik könnten die Medien zudem mehr Druck machen, damit nun schnell permanente, tragfähige Strukturen aufgebaut und das heutige System vom Notfalldispositiv zu geregelten Abläufen überführt werden. Nur so wird man die Flüchtlingsströme auch langfristig bewältigen können. Allenfalls könnte man für den Aufbau dieser neuen Strukturen Gelder des öffentlichen Rundfunks umwidmen. Dies hätte zwei positive Effekte: die Mitarbeitenden der Hilfsorganisationen können ihre Arbeitszeiten wieder auf ein tragbares Mass reduzieren und sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren, und gleichzeitig würden wir von solchen journalistischen Fehlleistungen verschont.

Prof. Dr. Hans Lichtsteiner, Direktor Weiterbildung

 

VMI-Statement #8: NPO als Bedrohung

 

Im Frühjahr 1791 legten in Paris die Zimmerleute ihre Arbeit nieder, um höhere Löhne durchzusetzen. Sie gründeten die "Union Fraternelle", die den Ausstand koordinieren sollte. Ihrer Bewegung schlossen sich in der Folge weitere Handwerker wie die Schlosser, Hufschmiede und Schreiner an. Die französische Nationalversammlung erachtete diesen Akt der Gründung einer Gewerkschaft als Gefährdung der Wirtschaftsfreiheit. Entsprechend erliess sie am 14. Juni 1791 das "Loi Le Chapelier", welches Meistern, Gesellen und Arbeitern untersagte, sich in Bünden zu organisieren. Der Staatsphilosophie Rousseaus folgend deklarierte die Nationalversammlung damit das Entstehen von Parteien und Interessensverbänden als ein Verfallssymptom der Republik. Niemand sollte sich für die eigenen Interessen einsetzen und so dem Gesamtinteresse der Gesellschaft nur noch bedingt dienen. Jede Meinungsbildung ausserhalb des öffentlichen Disputs erachtete sie als Bedrohung. Rund 200 Jahre später lässt sich eine vergleichbare Situation in Ägypten beobachten. Das Regime von Al-Sisi versucht die im Rahmen des Arabischen Frühlings entstandene Zivilgesellschaft zu verunmöglichen und ausländische NPO aus dem Land zu drängen. Auch hier fürchtet sich die Politik vor für sie unkontrollierbaren politischen Prozessen. Dass Regierungen in ihrem Machtbestreben NPO als so bedrohlich erachten, dass sie diese verbieten, zeugt vom Potential, welches man NPO als Interessensverbänden grundsätzlich attestiert. Ob ein solches Verbot letztlich ein politisches Engagement bestimmter Interessengruppen stoppen kann, darf bezweifelt werden. In der Schweiz gewährt man solchen Vereinigungen ein Verbandsbeschwerderecht und integriert sie so in einen geregelten, politischen Prozess. Dies ist mutmasslich ein erfolgversprechenderer Ansatz, die politischen Kräfte von NPO zu kanalisieren.

Prof. Dr. Hans Lichtsteiner, Direktor Weiterbildung

 

VMI-Statement #7: Zivilgesellschaftliche Verlustmeldungen

 

Nonprofit-Organisationen droht in zunehmendem Masse die Zivilgesellschaft verloren zu gehen: Regelmässig wird beklagt, es sei immer schwieriger geworden, die Ehrenämter mit geeigneten Personen zu besetzen, freiwillige Mitarbeiter zu gewinnen, einmal gewonnene Spenderinnen und Spender zu halten oder Förderstiftungen von neuen Projektideen zu überzeugen. Allerorten sind den Medien neue Verlustmeldungen zu entneh­men. Allerdings scheinen weder repräsentative Studien zur Freiwilligenarbeit, noch Spen­denstatistiken der letzten Jahre diesen Klagen eindeutig Recht zu geben. Zumindest in der Schweiz steigen die Spendensummen kontinuierlich an, und die Statistiken zu den Freiwilligenzahlen zeigen gemischte Befunde zum Rückgang im Engagement. Wie lässt sich dieser Widerspruch erklären?

Die Gründung einer Organisation ist ein dynamischer Akt, die Weiterführung einer bestehen­den Organisation ist aber ein Akt der Verfestigung. Es liegt geradezu in der Natur einer Organisation, dass sie sich mit ihren Aktivitäten gegen Veränderungen in ihrem Umfeld so gut es geht stemmt. Psychoanalytisch wird sogar angenommen, dass Menschen deshalb Organisationen gründen, weil sie so ihre eigene Vergänglichkeit verdrängen können: Weil der Mensch unvermeidbar sterblich ist, schafft er ein Gebilde, das ohne ihn, aber mit seinen Ideen weiterlebt.

Organisationen sind auf Stabilität und Unveränderlichkeit ausgelegt. Veränderungsprojekte bedeuten gerade in gut funktionierenden Systemen einen erheblichen Kraftakt. Die Stabilität wird von den gut integrierten Mitgliedern in ihrer Funktionsrolle aufrechterhalten. In dem Masse, wie sie sich mit ihrer Organisation identifizieren, nehmen sie jede Veränderung im Umfeld als Verlust wahr: Wenn sich die Interessenlage von potenziell Ehrenamtlichen und Freiwilligen verändert, dann geht der Organisation subjektiv etwas verloren; wenn sich die Erwartungen von Privatspendern oder Förderstiftungen verlagern, ebenfalls. Auf der anderen Seite fehlt den Organisationen häufig die Antenne für das Neue, das gerade entsteht. Sie können nur wahrnehmen, worauf sie sich bereits eingestellt haben. Sie bleiben in ihren bisherigen Überzeugungen gefangen wie eine Person, die sich selbst eingemauert hat und sich am Ende darüber wundert, warum es nach und nach dunkel um sie herum wurde.

Für das Management einer Organisation ist die Konsequenz, sich ständig um neue Anten­nen zu bemühen, bisherige Überzeugungen und Denkweisen zu hinterfragen und der Orga­nisation neue Sichtweisen zuzuführen, indem die Spiegel nicht in der Organisation, sondern um die Organisation herum aufgestellt werden. Dann gibt es auch nicht mehr nur Verlustmeldungen, sondern auch einmal Freude auf Weihnachten!

Prof. Dr. Markus Gmür, Direktor Forschung

 

VMI-Statement #6: Nachhaltiges Lobbyieren

 

Die Kasachstan-Affäre um Christa Markwalder hat dieses Frühjahr in der Schweiz eine Grundsatzdebatte über die Funktion, die Notwendigkeit sowie die Grenzen des Lobbyings ausgelöst. Markwalder wurde vorgeworfen, sie habe einen Vorstoss eingereicht, den ein Kasache zuvor bestellt und nach seinem Gusto umformuliert hätte. In einem Buchbeitrag zum Thema Lobbying aus dem Jahre 2005 hält Markwalder fest: „[Es ist wichtig], dass die Interessenvertreter nicht nur blind ihren Organisationen dienen, sondern bei der Ausübung ihres Berufes der Wahrheit und Sachlichkeit verpflichtet sind. […] Wenn zudem die Parlamentarier glaubhaft vermitteln können, dass Interessengruppen wertvolle Informationsdienstleistungen erbringen, ohne dabei die Volksvertreter zu instrumentalisieren, wird das Lobbying in der Schweiz an Ansehen gewinnen.“ Diesen eigenen Ansprüchen konnte Markwalder im Fall Kasachstan ganz offensichtlich nur bedingt genügen. Gleichzeitig hat ihr Fall aber auch sehr schön aufgezeigt, wie zentral die Transparenz und Nachvollziehbarkeit, die Glaubwürdigkeit des Absenders und auch die Qualität und Ausgewogenheit der Informationen sind, um erfolgreich und nachhaltig zu lobbyieren. 

Prof. Dr. Hans Lichtsteiner, Direktor Weiterbildung

 

VMI-Statement #5: Not-for-profit but profitable

 

Organisationen in der Rechtsform des Vereins oder der Stiftung streben in der Regel nicht nach finanziellem Gewinn. Es ist aber möglich, dass ein Gewinn entsteht, wenn die Erträge eines Geschäftsjahres die Aufwendungen übersteigen, und die Empirie zeigt, dass dies auch nicht so unwahrscheinlich ist – nicht nur im Sport. Gewinne eröffnen Optionen: Die Organisa­tion kann ihre Bemühungen um finanzielle Mittel reduzieren, sie kann zusätzliche Aktivitäten entfalten, sie kann Reserven anlegen, um auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können, oder sie kann sich und ihren Mitarbeitenden einmal etwas gönnen. Solche Optionen haben Nonprofit-Organisationen prinzipiell genauso wie Wirtschaftsunternehmen, aber eben nur prinzipiell: Unternehmen stehen über die zusätzliche Möglichkeit der Gewinn­ausschüttung hinaus alle Optionen rechtfertigungsfrei zur Verfügung. Nonprofit-Organisatio­nen haben nicht nur keine legale Möglichkeit zur Gewinnausschüttung, sondern sie müssen sich auch für alle dieser Optionen gegenüber ihren Mitgliedern, privaten und öffentlichen Geldgebern oder der breiten Öffentlichkeit rechtfertigen: Sie sollen wachsam und aktiv in der Mittelbeschaffung sein, nicht ungehindert wachsen, kein Geld bunkern und darüber hinaus bescheiden und allenfalls entbehrungsreich im Sinne der Zweckbestimmung arbeiten. Sie sind strukturell nicht auf Gewinnverwendung vorbereitet!

Unternehmen sind gut beraten, einen Plan zu erarbeiten für den Fall, dass sie unerwartete Gewinne erzielen; und selbst, wenn sie keinen entsprechenden Plan haben, so gibt es etwas wie ein branchenübliches Vorgehen. Nonprofit-Organisationen machen sich eher verdächtig, wenn sie einen solchen Plan entwerfen, und sie können nicht auf branchenübliche Prozeduren zurückgreifen. In einem solchen Fall werden sie zu einem kritisch beäugten Sonderfall, und dies umso mehr, je bekannter sie mit ihren vier Buchstaben sind: der ADAC, die REGA, die FIFA.

Der Status der Gemeinnützigkeit ist dem biblischen Garten Eden nicht unähnlich: In wohlhabenden Volkswirtschaften ist er die Basis für einen geschützten Raum, der die darin lebenden Individuen und Organisationen gut nährt und gegenüber der öden Aussenwelt der rücksichtslosen Wirtschaftskreisläufe abschirmt. Man halte sich aber vom Baum der Erkenntnis fern und nasche nicht an der süssen Frucht des finanziellen Erfolgs …

Wirtschaftsunternehmen funktionieren langfristig wahrscheinlich am besten, wenn sie in der Lage sind, eine leicht überdurchschnittliche Kapitalrendite aus ihren Aktivitäten zu erzielen. Nonprofit-Organisationen funktionieren am besten, wenn sie von Gewinnen verschont bleiben.

Prof. Dr. Markus Gmür, Direktor Forschung

 

VMI-Statement #4: Die optimale Managementberatung

 

 Burger

Wenn Organisationen und ihre Leitung in grossen Schwierigkeiten stecken und sich nicht mehr selbst zu helfen wissen, stellt sich oft die Frage nach professioneller Beratung von aussen. Dazu muss sich die Leitung nicht nur klar darüber werden, wie viele finanzielle Mittel sie dafür einsetzen kann, sondern auch, welchen Beratungsansatz sie zu diesem Zweck wählen will. Drei Ansätze sind dabei zu unterscheiden. Als Auftraggeberin sind Sie unter­schiedslos gut beraten, sich darüber klar zu werden, wie das ideale Mischungsverhältnis für Ihre Managementberatung (MB) aussieht und welche Mischung Ihnen bei der nächsten Vorbesprechung für ein allfälliges Mandat gegenübersitzt:

  • MB als Fachberatung: Im Idealfall weiss hier der Berater alles, was Sie wissen wollen – wunderbar! Leider weiss er (oder sie) aber oft schon vorher alles besser, bevor Sie überhaupt das Problem aus Ihrer Sicht darlegen konnten. Die Fachberatung arbeitet mit vorbereiteten Lösungen. Diese Lösungen warten auf Probleme, auf die sie angewandt werden können: die optimale Organisationsstruktur, das bewährte Steuerungssystem, das geheime Erfolgsrezept für die Mitgliederwerbung. Chance: Die optimale Lösung ist schon da. Risiko: Der Organisation fehlt das passende Problem dafür, und sie merkt es nicht rechtzeitig.
  • MB als helfende Prozessberatung: „Ich weiss, dass ich nichts weiss – deshalb kann ich dir helfen“. Was in dieser knappen Formulierung wie ein doppelter Widerspruch aussieht, verdeutlicht den Kern dieses Ansatzes. Die Berater lassen sich über ein Problem in Kenntnis setzen und betonen von Beginn an, dass sie keine Lösung mitbringen. Das ist auch nicht nötig, weil die Lösung in der Organisation verborgen ist, was diese aber selbst nicht weiss. Für die Lösungssuche bringen die Berater aber viele Hilfsmittel mit: Anleitungen für Besprechungen, Befragungen, Workshops, Benchmarks. Chance: Die Organisation wird von freundlicher Aufmerksamkeit überwältigt und erkennt sich selbst. Risiko: Der Ausgang der Beratung ist ungewiss, und im Fall des Scheiterns ist die Organisation auch noch selbst daran schuld.
  • MB als systemische Prozessberatung: „Ich weiss, dass dir nicht zu helfen ist – deshalb kann ich dir helfen“. Diese Formulierung bietet einen Widerspruch weniger und dafür im Gegenzug eine Provokation. Systemisch geschulte Berater gehen davon aus, dass Organisationen einer zügellosen Eigendynamik folgen. Diese lässt sich nicht gezielt steuern, sondern allenfalls durch Irritation zu einem Kurswechsel bewegen. Problemlösungen gibt es in Form von Spontanheilung oder Krankheitsermüdung. Im Beratungsprozess wird viel geforscht, viel experimentiert und im Idealfall viel gelacht. Chance: In der Organisation eröffnen sich ungeahnte Entwicklungsmöglichkeiten. Risiko: Diese Entwicklungen mögen vielleicht zu Beginn freudig begrüsst werden. Sie lassen sich mit der bestehenden Belegschaft nur sehr schwer zu einem nützlichen Ergebnis bringen, denn jene hatte ja wohl einen guten Grund, warum sie nicht selbst darauf gekommen ist.

Veränderungsprozesse aus einer Situation grosser Schwierigkeiten heraus einzuleiten, bedeutet für die Beteiligten immer einen besonderen Kraftakt zu einer anstrengenden Reise. Mit der Entscheidung für ein bestimmtes Beraterprofil (in Rein- oder Mischform) bestimmen Sie die Reiseverpflegung: Burger, Kamillentee oder Molekularküche. Und nur wer den Koch kennt, muss vor dem Essen nicht beten.

Prof. Dr. Markus Gmür, Direktor Forschung

 

VMI-Statement #3: Öffnung der Vorstände 

Aktuell engagieren sich rund 78‘000 Personen freiwillig und unentgeltlich in Züricher Sportvereinen. Als Schiedsrichter, Trainer, Helfer bei Grossanlässen, insbesondere aber auch im Vorstand der Vereine leisten sie einen wertvollen Beitrag, ohne den der Sport in der Schweiz nicht funktionieren könnte. 85% der Vereine bekunden jedoch Probleme bei der Besetzung ihrer Vorstandsämter. Bei jedem sechsten Sportverein ist dieses Problem sogar akut.

Analysiert man, wer sich heute in den Vorständen der Sportvereine engagiert, so zeigt sich, dass diese bezüglich Geschlechts repräsentativ zusammengesetzt sind. Klar untervertreten hingegen sind Personen, die aus einem anderen Kanton oder gar aus dem Ausland zugewandert respektive neu in den Verein eingetreten sind. Im Schnitt braucht es fast 11 Jahre Mitgliedschaft, bis jemand in den Vorstand gewählt wird. Wer nicht aus der Schweiz stammt, ist ein Exot, denn 95% der Vorstandsmitglieder verfügen über einen Schweizer Pass.

In Anbetracht der Tatsache, dass jede vierte in der Schweiz wohnhafte Person einen Migrationshintergrund aufweist, werden die Vereine nicht darum herumkommen, vermehrt auch Zuzügler und Personen mit Migrationshintergrund für ein Vorstandsamt zu gewinnen. Wollen sie ihre Rekrutierungsprobleme von Vorständen lösen, bedarf es einer Öffnung. Neben altgedienten Vereinsmitgliedern sollten auch neue Mitglieder in den Vorstand aufgenommen werden, die den Verein mittragen und mitgestalten können, dies ohne jahrelange „Ochsentour“. Diversität braucht es nicht nur bezüglich des Geschlechts, sondern auch bezüglich Dauer der Vereinszugehörigkeit und der Nationalität.  

Prof. Dr. Hans Lichtsteiner, Direktor Weiterbildung

 

VMI-Statement #2: Wenn Sie eine neue Führungsaufgabe übernehmen ... 

... kommt es darauf an, drei gänzlich verschiedenen Anforderungen gerecht zu werden und die richtige Balance zwischen ihnen zu finden:

  • Achtung vor der Vergangenheit: Organisationen haben eine Geschichte, und sie haben Mitarbeiter und Mitglieder, die daran hängen. Manches davon mag Ihnen als Ballast erscheinen. Werfen Sie diesen vorzeitig und unüberlegt ab, verschenken Sie damit möglicherweise wertvolle Ressourcen, die sich mobilisieren liessen, vor allem setzen Sie damit aber Rückhalt bei Ihren Mitarbeitern und Mitgliedern aufs Spiel.
  • Verständnis von der Gegenwart: Organisationen sind komplexe Gebilde, und Menschen in Organisationen sind vielfältig vernetzt. Nehmen Sie sich genügend Zeit, um die Strukturen und Abläufe zu erfassen, bevor Sie mit unzureichendem Halbwissen an der falschen Stelle einbrechen (im doppelten Wortsinn).
  • Mut für die Zukunft: Führen bedeutet Verantwortung dafür zu übernehmen, dass die Organisation eine andere als die gewohnte Richtung einschlagen soll. Dazu ist Mut nötig, vor allem dann, wenn die neue Richtung mit viel Achtung und Verständnis eingeschlagen wird.

Ohne Achtung scheitert die Führung an Widerständen, ohne Verständnis an einer suboptimalen Schwerpunktsetzung und ohne Mut an Ihrem eigenen Anspruch, etwas zu bewegen.

Prof. Dr. Markus Gmür, Direktor Forschung

 

VMI-Statement #1: Good Governance im Verband

 
Vereine und Verbände sind als demokratische Gebilde gedacht, aber sie haben eine Tendenz zur Oligarchie, zur Herrschaft der Wenigen über die Vielen.

Damit Verbände auch noch demokratisch bleiben, wenn sie gross geworden sind und wirt­schaftliche Bedeutung erlangen, geben sie sich Governance-Regeln. Damit zeigen sie nach innen und aussen, welchen demokratisch legitimierten Grundsätzen ihre Leitung folgt. Aber was ist letztlich das Kriterium, um zu erkennen, ob ein System demokratisch funktioniert oder nicht?

Der Philosoph Karl Popper (1902 – 1994) hat es augenfällig auf den Punkt gebracht: Ein System ist demokratisch, wenn seine Regierung ohne Blutvergiessen ausgewechselt werden kann. Auch wenn nicht zu allen Zeiten und an allen Orten so martialische Bedingungen bestehen, lässt sich dieser Demokratietest im Grundsatz breit anwenden. Auf Vereine und Verbände übertragen, hat eine Organisation eine „Good Governance“,

  • wenn es nicht nur formale Prozesse für die Bestätigung oder Neuwahl des obersten Leitungsgremiums gibt, sondern die Wahlberechtigten diese auch ohne übermässige bürokratische oder kulturelle Hürden zu einem Führungswechsel nutzen können,

  • wenn die Kandidatinnen und Kandidaten für die obersten Leitungspositionen aus einem breiten Spektrum von Netzwerken und Richtungen stammen können,

  • wenn interne Kritiker im Vorfeld oder im Nachgang zu einer richtungsweisenden Wahlentscheidung in der Organisation verbleiben können und nicht exiliert werden.

Je eher diese Voraussetzungen gegeben sind, umso wahrscheinlicher sind auch periodische Wechsel in der Leitung. Die Demokratie ist sicherlich nicht die bequemste aller Herrschaftsformen; sie ist es nicht für die Gewählten und auch nicht für die Wähler. Sie steht aber in einer modernen Gesellschaft sowohl den politischen Systemen, als auch den Vereinen und Verbänden gut an.

Prof. Dr. Markus Gmür, Direktor Forschung

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